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一文看懂Netflix的企業文化

發布時間:2019-06-19 , 發布人:華恒智信分析員

Netfix(奈飛)公司有著與眾不同的員工文化,它致力于招聘最優秀的人才,在員工管理中重視誠實、卓越、尊重和合作,強調自由與責任。這些獨具特色的企業文化對Netfix的發展影響巨大。
【關鍵詞】Netfix(奈飛) 企業文化 
一家公司真正的價值觀體現在哪些人獲得了嘉獎或者哪些人被要求離開。
娛樂就如同友誼一樣,是人的一項基本需求;它影響了我們的感知,并讓我們所有人找到一個相通之處。奈飛(Netflix)前所未有地為人們帶來了更好的娛樂體驗,而且成本更低、規模更大。我們希望能讓所有人愉悅,讓世界微笑。
這份文件是有關我們與眾不同的員工文化,它幫助我們為所有人帶來愉悅。
正如所有的偉大公司那樣,我們致力于招聘最優秀的人才,而且我們重視誠實、卓越、尊重和合作。但是,奈飛的特殊之處在于我們在以下幾個方面做得如何:
(一)鼓勵員工獨立決策;
(二)公開、廣泛和刻意地分享信息;
(三)極其坦誠地相互對待;
(四)只保留那些最高效的員工;
(五)避免規則;
我們的核心理念是人高于流程。更確切地講,就是我們擁有優秀的人才,他們像夢之隊一樣一起工作。通過這種工作方式,我們成為一個更靈活、有趣、激勵、創新和成功的組織。
一、夢之隊
在一支夢之隊里面,你所有的同事都在各自領域卓有建樹,同時他們也是非常高效的合作者。身處夢之隊的價值和滿足感是十分巨大的。我們對偉大工作場所的愿景并不包括壽司午餐、健身房、華麗辦公室或頻繁的派對。我們心目中的偉大工作場所,是指一支夢之隊為了雄心勃勃的共同目標而不懈追求,為此我們不惜投入巨大。正是在這樣的團隊中,你才能學到最多、工作績效最好、個人提升最快,以及獲得樂趣最多。
讓整個公司都成為夢之隊(而不僅僅是幾個小團隊)是有挑戰性的。毫無疑問,我們必須聘用優秀人才。我們還必須促進合作、支持信息共享,以及制止公司政治。不同尋常的是,我們為表現尚可的員工提供慷慨的離職補償金,以便我們為該崗位尋到一名明星員工。
在夢之隊里,你極力把自己變成最好的隊友,你也極其關心你的隊友,而且知道你并不會在隊里呆上一輩子。
對于那些無法通過該測試的管理者(比如,有的管理者不會奮力爭取挽留下他們的員工),我們會迅速并禮貌地發給他們一筆離職金,這樣我們可以為該崗位找到其他人。加入夢之隊可以成為一個人整個職業生涯的亮點。
考慮到我們夢之隊的定位,管理者經常與他們的團隊成員保持溝通是極其重要的,這樣他們可以告知員工目前所處狀態,員工也不太可能對此感到驚訝。
在我們尋求改進的過程中,我們會做出各種嘗試并大量犯錯。我們用保留測試來判斷一個人的總體預期貢獻。
在夢之隊中,合作與信任相得益彰,因為你的同事們都非常精于專業,而且善于與人合作。
人們喜歡忠誠,它作為穩定器可以發揮巨大作用。對于那些在奈飛一直績效良好的員工,如果他們的績效暫時下降,我們會給他們一定機會。同樣地,我們也會請員工們在公司績效在短期內發生下跌時不要離開奈飛。但是,無條件效忠一家停滯的公司或是一名僅僅績效尚可的員工,并不是我們所想要看到的。
在夢之隊里,沒有“聰明的混蛋”。這對團隊合作造成的代價太高了。
在夢之隊中取得成功,在于高效工作,而非努力工作。當然,我們中的大多數人必須付出相當大的努力,但是努力工作并不是我們衡量貢獻的標準。
為了幫助我們吸引和保留那些讓人贊嘆的同事們,我們為員工支付市場頂級薪水。我們通常每年校準一次市場。我們并不認為這種校準是“漲薪”,也沒有漲薪的預算池。無論何時,我們的目標是按人才市場頂級水平給員工付薪。
請注意,如果我們公司遭遇財務困難,我們也不會讓員工接受較低薪水。另一方面,如果公司業務不錯,我們普遍發放的期權便變得非常有價值。
夢之隊模型強化了一種觀點,即:你的經濟安全取決于你的技能和聲譽,而非你在公司的資歷。
二、自由與責任
在有些公司,人們從辦公室地板上的垃圾旁走過而無動于衷,把垃圾留給別人來清理;在另一些公司,人們會俯身拾起他們所看到的垃圾,就像在自己家里一樣。我們努力成為后面那種公司,讓每個人都感覺有責任去做正確的事,在每一次關頭來幫助公司。
在這里,撿垃圾是一種比喻,如同解決問題一樣,無論問題大小,只要你看到了,你永遠不會去想“那不是我的事”。我們并沒有制訂規則去處理真正的或隱喻的垃圾。我們試圖創造出一種所有感、責任感和主動性,從而讓這種行為變得自然而然。
我們的目標是激勵人而不僅僅是管人。我們相信我們的團隊能夠做出最符合奈飛利益的事情 —— 我們給了他們大量自由、權力和信息來支持他們的決策。反過來,這樣做也產生了一種責任感和自律感,推動我們去完成有益于公司的偉大工作。
我們相信,如果人們能夠獲得信任、自由和以及能夠有所作為,他們便會成功。所以,我們無處不在倡導自由和賦權。
為了避免過度專業化的僵硬和避免增長帶來的混亂,同時還要保留自由,我們盡可能努力地讓我們的企業變得簡單,同時保持成長的雄心壯志和員工的卓越成長。我們努力成為一家員工自律的公司,他們無需被人要求即能發現并解決問題。
我們致力于不斷提升員工的自由,和龐大笨拙的流程做斗爭。
我們反規則親自由的理念有一些重要的例外。我們對道德及安全問題要求嚴格。
一般而言,自由和迅速恢復要比試圖防范錯誤會更好。我們是一個創新型企業,不是一個以安全為主的企業。隨著時間的推移,我們最大的威脅是缺乏創新,所以我們應該對錯誤有相對容忍。如果人們有良好的判斷,迅速恢復才能變得可能。誘惑在于,防范錯誤聽起來很好,即便它經常是無效的。我們總是保持警惕,避免過多的錯誤防范阻礙了發明和創造性工作。
三、知情隊長
對于每一項重大決策,都有一位隊長負責在綜合了其他人的意見之后做出自己的判斷。我們避免通過委員會決策,因為那樣會減緩速度、分散責任。我們“培養異見”。異見并非自然而然或輕而易舉可得,因此我們齊心協力去激發異見。
很多時候,小組會討論一些話題并為此辯論。之后有人需要來決策,成為“隊長”。小決策可以通過電子郵件來分享,大決策需要形成備忘錄,包括有不同職位人之間的討論以及隊長為何做出此決策。決策越大,所收集的異見/意見就越廣泛,而且經?;崾占誑諾墓蠶砦募?。
但是,我們清楚,決策并非由占大多數的人或某個委員會投票來做出。我們并不等待共識,也不會去搞快速決策,或在不知情狀況下決策。一旦任何一個決策的隊長比較合理地相信我們該適時賭一把的時候,他們決策,我們執行。
四、 無控制場景 (Context without Control)
我們希望員工成為偉大的獨立決策者,并且只有在不確定決策是否合適時再去咨詢他們的經理。各級領導者的工作是為員工設定明確的背景,以便其他人擁有正確的信息來做出一般性的重大決策。
我們不會效仿那些從上自下的模式,因為我們相信,當全公司員工能夠自主決策時,我們是最高效和最具創新的。
我們致力于在公司各處培養良好的決策能力。我們為高級管理層做出的盡可能少(而不是盡可能多)的決定而自豪。不過,我們并不希望放手管理。每
“無控制場景”有一些小的例外,比如在緊急情況下沒有足夠時間來思考合適的背景和原則,當新團隊成員尚未了解足夠的事件背景,不夠自信;或當發現錯誤的人選處于決策制定的角色上(毫無疑問,這是暫時的)。
我們告訴員工不要試圖取悅他們的老板。相反,要去服務他們的業務??梢圓煌餑愕木?。但是永遠不可以隱瞞任何問題。我們不希望看到的是,員工去猜測他們的經理要做什么或不做什么,然后按照猜測去行事。
五、高度協同,松散耦合
隨著企業的發展,它們通?;岜淶酶叨燃ê徒┗?。癥狀包括以下:
(一)高級管理層介入太多小事的決定;
(二)太多跨部門的溝通來協調統一行動策略;
(三)取悅其他內部團隊優先于取悅客戶;
(四)組織高度協同、不易出錯,但是行動緩慢并令人沮喪。 
我們通過高度協同和松散耦合的方式來避免以上情況。我們花很多時間一起辯論戰略,然后相信彼此無需事先批準就去執行戰術。通常,為了同樣一個目標而工作的兩支團隊并不了解或認同對方的活動。假如,后來這些活動看上去不太對,我們會展開坦率的討論。
“高度協同、松散耦合”的工作環境的成功取決于高績效個人與有效工作情境的協同努力。
最終,我們的目標是增長業務,產生更大影響,同時提高靈活性和敏捷度。我們追求大、快、靈。
六、追求卓越
新員工通?;嵩諶脛暗耐芳父鱸縷纜鬯?,他們驚訝于該文化描述與他們實際經歷的文化相比是多么的準確。我們在全世界踐行和創造我們的文化。事實上,數百名來自我們全球的員工也對本文件做出了貢獻。
我們并不尋求一直保持我們的文化 —— 我們希望能改善它。加入我們的每個人都能幫助進一步塑造和發展這個文化。我們會找到新的方法來實現更多的成果。每隔幾年,我們都能真切地感受到,和過去相比我們的運營效率又提高了多少。我們的學習速度比以往更快,因為我們有了更多專注投入的員工,他們擁有多元化的視角,努力為我們的人才團隊找到更好的方式來實現更加團結、敏捷和有效的合作。
來源:世界經理人網
作者:范珂 
————————華 恒 智 信 點 評————————
企業文化在競爭日漸激烈的今天更顯重要,它作為一個企業的靈魂和核心,對企業的發展、團隊凝聚力的形成以及人才的管理等方面都有著不可忽視的作用。如何培育企業文化,培育怎樣的企業文化,是一個期望“做強”、“做大”的企業需要深入思考的。Netfix在三十多年的發展中,形成了自己獨具特色的企業文化,并在企業的運營中真正發揮了作用。這里將結合Netfix的案例,從專業角度講解企業文化的培育。
一、企業文化的內容
企業文化分為“物質文化”、“制度文化”和“精神文化”三個層次,呈遞進關系。物質文化為企業文化的表層,是人們肉眼能夠看得見,摸得著的東西。其形式包括:為員工發放節日福利、組織節日活動、舉行各種派對、員工著裝統一、廠區內的文化宣傳欄、產品展示廳等。制度文化是企業文化的中間層次,為公司制定的各項制度,需要員工共同遵守,具有強制性。精神文化是企業文化的核心,也是一個企業能長期生存和發展的根基,同時也是最難形成的。精神文化是無形的,沒有清晰的輪廓,只能通過一些特定的事物體現出來。如公司會議或企業年會、企業培訓、管理風氣、公司氛圍等。
二、培育企業文化的措施
企業文化包含“物質”、“制度”和“精神”三個層次,企業文化的培育要著眼于這三個層次,采取針對性措施,層層施策,讓各個層次的“文化”活起來。
1.讓物質文化“活”起來
物質文化的形式簡單,讓其“活”起來的關鍵在于如何讓員工更好地感受物質文化帶來的好處和如何讓員工參與到物質文化活動中??尚械拇朧┯校焊嗟亓私庠憊さ男棖?,使公司環境、服務設施更便捷、舒適;二是了解員工困難,給予員工適當的物質支持;三是讓員工更多地參與到公司的各項活動中去,包括公司空間的規劃、會議的設置和年會的舉辦等。四是加強企業內部團隊建設,獎優懲劣。 
Netfix在公司的運營和員工管理中,最大程度的保障員工的物質利益。首先,Netfix給每一個員工行業內最頂尖的薪資,對于離職的員工也仍然支付一筆可觀的離職金。其次,Netfix鼓勵員工參與到公司具體事務的決策中,對公司事務進行決策;此外,Netfix也注重企業內部的團隊建設,提出“夢之隊”模型,讓員工在團隊中共同進步。
2.讓制度文化“活”起來
制度文化的“活”用,一是要需要緊緊圍繞制度建設這一核心開展。二是要推動制度的下行和實施。在初創時期,企業應著力進行管理框架的搭建,在這一框架基礎上慢慢填充內容,使其豐滿起來;在發展中期,制度文化建設的重點制度的完善,查缺補漏,去繁就簡。在制度框架搭建的同時,應通過培訓、會議等方式向員工介紹制度內容,推動制度的實施,并通過獎罰措施進行監督。
Netfix公司的各項措施的推行,其背后都有完善的制度支持。無論是要求公司高管更少的參與到員工決策中,給予員工最大自由,還是在組建決策小隊中,如果缺少了制度對高管的約束和對員工權利的保障,這一切都不可能出現。
3.讓精神文化“活”起來
物質文化和制度文化的建設是企業文化活用的基礎,在這兩項工作切實完成后,便將進入核心環節——精神文化建設。精神文化作為一種不可觸碰的存在,其活用需要更多地落實到“人”和“企業”這兩個載體上。具體措施有:在員工的培訓和日?;嵋櫓?,向員工傳遞企業的價值觀,讓企業價值觀融入員工思想;注重企業形象的樹立,如升級企業徽標、印章,改善企業環境,完善企業詞條等;定期開展團隊熔煉活動,促進團隊合作,在企業內部形成好的工作氛圍。
Netfix企業文化的核心是“自由”和“責任”。在日常工作中,Netfix一直強調給員工最大自由,減少高管對員工的影響,讓員工成為公司的“主人”,讓員工主動地為公司著想、為公司服務。“自由”和“責任”不僅在公司的日常管理和規章制度中體現,更成為每個Netfix員工意識的一部分和公司形象的一部分。

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