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百度:讓人才脫穎而出

發布時間:2019-06-19 , 發布人:華恒智信分析員

在互聯網企業競爭日漸激烈的今天,誰能獲得并留住最多的人才,誰在競爭中便占據先機。在今年的人力資源管理上,百度憑借其突出的人才招聘和培訓新人的做法成為最佳雇主之一。百度的人力資源管理有那些亮點?為何能受人才青睞?這些疑問下文將給你解答。
【關鍵詞】人才管理  百度
互聯網行業已經成為最受人才市場青睞的行業,一個重要趨勢是本土互聯網公司正在成為年輕科技人才的首選,如何應對快速的人才市場變化,并吸引到他們中最優秀的人群,是擺在互聯網企業面前的一大挑戰。作為今年的最佳雇主之一,百度招聘和培訓新人的做法值得關注,百度將之總結為:招最好的人,給最大的空間,看最后的結果,讓優秀人才脫穎而出。
百度認為,實現團隊管理和建設員工激勵機制除了股權激勵以外,最重要的是發揮員工的主觀能動性,這種動力源于他們對自己工作的興趣和激情,以及對自己團隊的忠誠和認可。
 
一、招最好的人
匯聚國內外頂尖科技人才,共謀大事。招聘優秀人才從來都不容易,現在的經濟形勢則加劇了這方面的挑戰。百度業務的全球化趨勢增加了公司對頂尖技術人才的需求。
公司招聘時采用的做法是盡量找到每一個職位需求的源頭,通過這個渠道更加貼近候選人,最終會有一些個人能力及文化價值觀上的綜合考量。在試用期內每位百度的新員工都有一位配對的新人文化導師,導師會帶領他們更快地融入到百度“簡單可依賴”的文化價值觀中,同時也對一些與公司文化不匹配的員工在轉正時進行一票否決。針對90后這樣不確定、不成熟且流動性比較高的員工,百度建立了一套領導力和人才成長機制來解決這個問題。
公司會著重從價值觀、能力素質、績效管理和使命感這4個方面給他們設定要求以及安排相關培訓,通過價值觀管理幫助員工實現自我管理,即將企業價值觀“寫入”員工的思想,讓員工的思考模式、行為方式與企業目標保持一致。歸根到底,企業的優勢和特征來源于各成員特征的有機組合。百度確定的基本理念之一就是:以團隊精神來實現共同目標。
百度要求員工相互幫助、相互配合,學習如何處理艱巨任務帶來的挑戰,最后共同完成任務。
控制員工流失率是許多企業,尤其是互聯網公司不得不面臨的問題。如果公司能在員工錄取階段就將那些與公司價值觀不同的人排除在外,在日常的管理中讓員工更多地感受并接納公司的文化價值觀,那么公司的管理就會變得相對容易,也能留住更多培養出來的優秀人才。
二、給最大的空間
優秀的人才成長機制給予每個員工最大的發展空間,發揮其所長。這里所說的空間,不僅是舒適的辦公環境,更重要的是給員工一種使命感。百度為員工提供專業和管理雙向職業發展道路,系統性地制定人才發展規劃,這讓每位員工都有權利選擇自己合適的成長道路,合理地規劃自己的成長路徑。與此同時,百度有著一系列特色的人才培養方法:
1、小馬拉大車。人的潛能很大,百度要用挑戰性的工作,驗證每個人的潛力。讓一些能力、經驗還沒有達到這個崗位要求的員工去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了,就給予相應的晉升,以此形成一種激勵機制。
2、傳幫帶。通過導師制度,幫助新人快速成長。
3、優秀的人才互相激勵。你能走多遠,取決于與誰同行,只有和優秀的人在一起,你才會變得更優秀。公司通過這樣的橫向比較,讓每個人都感受到在這個組織里發展和成長的壓力,要么脫穎而出,要么自動退出。
4、內驅力。有理想、有追求的人能走得更遠。公司會制定相應的人才標準和考核體系,對人才進行實時觀察和多角度評估,同時委派一些具有挑戰性的任務,考察他們的工作表現是否能夠符合預期。正如某些商家會預測哪些消費者會離開而必須加大營銷力度一樣,百度也同樣會預測哪些員工可能會表現低于預期并對此在人事上做出努力。為此,公司在后臺設置了一整套大數據測算系統,通過追蹤每位員工的工作成效,對員工進行多方面的了解。在百度,只要你做得好,你就能獲得更大的空間和更高的晉升。
三、看最后的結果
任何高績效公司都會追求結果導向,即以業績成就來做評判,不論資歷、年限等,百度亦是如此。百度強調不唯KPI、引入DELTA(即增量,指員工對公司全年的貢獻)的概念,采用先驗和后驗相結合的績效考核方式,以對公司的貢獻和價值來衡量員工的產出。普惠福利講究平均性,每個人機會均等,而百度強調的是差異化,通過差異化的管理方式,員工會更具自驅力,讓優秀人才脫穎而出。百度每年都會對員工進行360度評估,查看他們在文化價值觀上的表現,如果不符合公司所倡導的文化,或沒有將自己的業務能力提升至更高的水平,是沒有機會獲得晉升、加薪以及更高獎勵的。所以,文化價值觀、勝任力和DELTA是百度突出促進差異化,讓人才脫穎而出的3個維度。
公司會依據考核列出一張淘汰名單,當然,也會設置一個潛力股計劃,如果某些員工成長非常迅速,超出公司大多數員工,就會被納入潛力股名單。公司會為這批人才提供更多的發展資源、機會和空間。同時,百度加大了強制分布的淘汰比例,拉大了兩端的比例,壓縮了中間的空間。比如說,起初的中間空間在70-80%,調整之后,只有60%左右。這是為了激勵優秀的人不斷努力,并且淘汰掉那些達不到公司要求的員工。每年,績效在最后一檔的員工是要自動淘汰的。績效連續兩年獲得第一檔和第二檔評價的員工也會設有專門的績優獎,鼓勵他們做得更出色。
為了讓公司保持創新基因,打破部門壁壘,最大化發揮出員工積極性,百度設計了黑客馬拉松(Hackthon)比賽。這不僅是一個新的嘗試,而且是一個切切實實將想法和創意落實到行動的機制。員工有新的想法可以提出申請,說明你要做的事情以及希望達成的業務目標。公司會針對這些想法進行評估,如果覺得可行,會準許你組建一個10人小團隊進行嘗試。員工創新方面的參與度越高,給公司帶來的商業利益越高,另外,參與的程度不同和參與度的差異也可以反映公司管理的有效性。
來源:哈佛商業評論
作者:時青靖
————————華 恒 智 信 點 評————————
“招最好的人,給最大的空間,看最后的結果”是百度人才管理的最大亮點,也是百度能夠收獲和留住大量優秀人才的關鍵所在。在這一總體的指導思路下,百度在“招聘”、“培訓”、“管理”和“考核”四大環節層層“設卡”,采取各種措施不斷激發員工的激情和增強員工的團隊認同感。
從百度的案例中,可以看出百度始終以“人”為中心。首先,圍繞“人”設置了一系列的人才管理標準,以標準選人,以標準驅動人。其次,重視人的差異,有針對的制定發展規劃,給予優秀員工更多資源和發展機會。
一、 以標準管人,不適者離開
百度公司在整個人才管理環節,都始終有自己嚴格的選拔與考核標準。在招聘和試用環節,把與公司文化不匹配的應聘者淘汰;在考核環節,以對公司貢獻和價值來衡量產出,建立末位淘汰名單,沒有達到公司要求以及不符合公司文化的員工一律淘汰。百度的這套管理標準不可謂不嚴苛,但正是這一套嚴苛的標準保證了公司內部人員的良性流動和公司業務能力的提升。
二、 特色培養,優者獲益
在“嚴”的標準下,百度也有很多“軟性”的措施。在培訓環節,就根據員工的個人能力和表現,有針對地制定系統的發展規劃,并通過大數據測量系統隨時評估員工的狀態,及時給予員工支持;同時,在考核環節,設立潛力股名單,給有能力的員工提供更多的資源、機會和發展空間。通過這一系列“軟性”措施的保障,優秀員工能有更大的空間去展示自己才能和獲得效益,而公司也能不斷取得進步和保持創新。
 

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